אימפריות נופלות
הסיבה שלסטארט-אפים יש זכות קיום היא שהם מסתגלים מהר לתנאי השוק המשתנים, דבר שהוא נקודת התורפה של האימפריות הגדולות השולטות בשוק. החברות הגלובליות הגדולות עושות מאמצים איתנים להתגבר על עקב אכילס שלהם ומוצאות גישות חדשניות להתגבר על כך. לדוגמא גוגל שהכניסה את כלל ה 80/20. על פי כלל זה כל עובד בתחום הפיתוח מחויב לקדם את המשימות שהבוס מטיל עליו בשמונים אחוז מזמן העבודה שלו, בעשרים אחוז מהמשרה הוא חופשי לקדם כל נושא שמתחשק לו. כך גוגל מייצר מרחב יזמי סטארטפיסטי בתוך מרחב העבודה ומגדלת רעיונות חדשניים במסגרת החברה. הפתרון האחר שחברות משתמשות, שהוא האלטרנטיבה היקרה יותר, היא רכישת מיזמים שמפתחים טכנולוגיות שעלולות להוות איום או שמאפשרות כניסה לשווקים חדשים.
פרופ' פינקלשטיין שחקר את הסיבות שחברות נכשלו ופרט זאת בספרו "מדוע מנהלים חכמים נכשלים" שם את האצבע על הצורך בסיעור מוחות. היתרון של סיעור מוחות, ע"פ פינקלשטיין, שהתהליך בוחן מחדש את הנחות היסוד שלפיהן נקבעה האסטרטגיה. הפתיחות לשמוע את דעותיהן של מנהליים הביניים ואפילו את אחרון העובדים שעומד בקשר ישיר עם הלקוחות, היא קריטית להצלת החברה מפני קריסה. "תרבות דיון שלא דוגלת ב'סיעור מוחות' וביצירת דיון פורה בין כל חברי ההנהלה", היא אחת הסיבות על פי פילקנשטיין לאימפריות עסקיות ליפול או להפסיד מיליונים. כדוגמא הוא מתאר את התנהלות מוטורולה באמצע שנות התשעים. החברה שלטה מלמעלה בשוק הסלולר ומתחריה נהנו מהנתחים הקטנים שנשארו. למרות שהסימנים הצביעו על רצון הלקוחות לעבוד מתקשורת אנלוגית לתקשורת דיגיטלית ההנהלה נשארה בעמדתה שהתשדורת האנלוגית לא תוחלף בדיגיטלית. בתקופה זו עבדתי בחברת מוטורולה כמהנדס מחשבים במשרת פיתוח וזכורה לי היטב ההתנהלות מבפנים. בשיחות המסדרון עובדים זיהו את התעקשות ההנהלה אל מול דרישת הלקוחות לקבל פתרונות דיגיטליים. הידע היה קיים ואפילו פטנטים רשומים בתחום התקשורת הדיגיטלית דור 2.0. כיוון שעמדת ההנהלה הייתה ברורה שיחות המסדרון ותחושת העובדים והמנהלים לא הגיע לתשומת ליבם של מובילי החברה. התוצאה לא אחרה לבוא ולקוחות רבים עברו לחברות המתחרות נוקייה ואריקסון. חברת מוטורולה ספגה מכה אנושה והפסידה את מרבית שוק הסלולר. המנהלים העידו שהם לא היו מודעים עד כמה הדרישה מצד הלקוחות חזקה ומידע שהיה צריך לזרום מהשטח היה יכול לשנות את החלטתם. בהמשך הקריירה שלי בתעשיית ההייטק, כעשור אחר זה, עבדתי כמנהל בחברה שעבדה יחד עם נוקייה ונחשפתי פעם נוספת לקריסה של אימפריית נוקייה. הנהלת נוקיה סברה שמכשירי הסמארטפון שאפל השיקה ירכשו רק על ידי המאיון העליון. לטענתם 99% מצרכני המכשירים הניידים ימשיכו לרכוש מכשירים פשוטים וזולים ולא יעברו להשתמש בסמארטפונים. כפי שאנו יודעים היום זו הייתה הנחת יסוד שגויה, הסמאטפונים הפכו למוצר צריכה המוני ודחפו את הטלפונים של נוקיה אל מחוץ לשוק. חלטה זו כמובן גרמה להפסד רב לנוקיה שהפכה משחקנית מובילה לשחקנית משנה. כמו במקרה מוטורולה המידע היה קיים והכתובת הייתה על הקיר, אך לא הייתה פתיחות כדי שמידע זה גם יגיע לאוזניים הנכונות. סיעור מוחות הוא הדרך האפקטיבית לאפשר למידע מהרמות הנמוכות ביותר לפעפע כלפי מעלה.
מנהלים רבים חוששים מסיעור מוחות כיוון שהוא עלול להיגרר לדיוני סרק המבזבזים זמן יקר ולא מובילים ליוזמות אופרטיביות. מצד שני שלא מתקיימת הפתיחות הדרושה מצד ההנהלה סיעור המוחות הופך לשחרור קיטור במקום צעדים קונקרטיים. לא פעם המנהלים שחולקים על הדעה הרווחת בהנהלה עוזבים את החברה, כשהם לא מוצאים דרך להשפיע.
הניסיון שחוויתי במהלך הקריירה שלי ומחקר שקיימתי בתחום המרכיבים של אינטליגנציה קולקטיבית וחוכמת ההמונים הביאה אותי למסקנה שלא חסר ידע בתחום, אלא זקוקים לכלי פרקטי שיאפשר סיעור מוחות מהיר ואפקטיבי. Co-Play הוא כלי לסיעור מוחות המבוסס על חוכמת ההמונים. כללי המשחק יוצרים מרחב פתוח לדיון ללא שיפוטיות ומצד שני התנהלות מובילה לעשייה המוגבלת בזמנים. שימוש בכלי זה מאפשר להצמיח יוזמות מלמטה ורתום את העובדים לקידום היוזמות. כלי זה הוכיח את עצמו כמייצר פתרונות יצירתיים המגובים במידע מהשטח ומאפשר הסתגלות מהירה של הארגון לתנאי השוק המשתנים.
"מנהלים שלא דוגלים בסיעור מוחות ובשיתוף צפויים להיכשל", גלובס
Co-Play כלי לסיעור מוחות מבוסס חוכמת ההמונים.