אדגר שיין, תיאר תרבות ארגון בשלושה רבדים. רובד של סממנים והתנהגויות, הנראים לעין וברמה המודעת ביותר Artifacts. תחתיו רובד הערכים Espoused Values ועמוק תחתיו רובד האמונות/הנחות היסוד Basic Assumptions. רובד זה נמצא במקום לא מודע וקולקטיבי.

קיימת גם השפעה סביבתית על הארגון, תרבויות עמים, מיקומים גיאוגרפיים ומדינות משפיעות אף הן. 

המודל של שיין מסביר איך ששינוי בהנחות היסוד משפיע על שינוי ערכים וגוזר שינוי התנהגותי ו/או בסממנים מוחשיים בשימוש בארגון (סגנון תקשורתי, רוטינות, שילוט במסדרונות, ביגוד, צבעוניות..).

האמונות והערכים הם לעיתים קרובות בהלימה עם עולמה הרגשי של המנהיגות, קל לראות זאת בחברות פרטיות/משפחתיות.

למשל: חברת Du Pont de Nemours היא חברה אמריקאית בתחום הכימיקלים לפלסטיקה ודבקים.

בעבר הרחוק ייצרה החברה בארה"ב את אבקת השריפה לתותחים. ב 1884 אירע פיצוץ במפעל ליצור דינמיט בו שהו בני משפחת דו-פונט ועובדים נוספים. מדובר באירוע מכונן שגרם לחברה מאז ועד היום להיות מובילה בבטיחות. ביקור במפעל של החברה מראה עד כמה הכללים לכאורה  נוקשים בכל הקשור לבטיחות. אך החשוב מכל הוא שכל עובד במפעלי דו פונט מכיר את ההיסטוריה וספג עם כניסתו את רוח הטראומה המשפחתית דאז שמכתיבה עד היום אמונות, ערכים וכללים התנהגותיים השומרים על חיי העובדים.

נקודת המפגש בין הפרט העובד בחברה, עם התרבות הקולקטיבית, יכולה להתבצע על פני שלושת הרבדים או חלקם ועשויה להיות לכך השפעה על מידת המחויבות שלו לארגון.

מחויבות, משמעותה למשל בהשקעה בעבודה על מנת לקדם את הארגון למטרותיו העסקיות, אך גם נאמנות, הישארות לאורך שנים, שמירה על הידע וההשקעה בעובד בתוך כתלי הארגון, שגרירות חיובית לארגון כלפי הסביבה, משיכת כח-אדם איכותי ועוד...

במידה והעובד מתחבר דרך רובד ההתנהגויות בלבד, הוא ילמד מה הוא צריך לעשות על מנת לשמור על מקום עבודתו אבל יתכן שלא יהיה שותף אמיתי לדרך, רמת המחויבות שלו תהיה בעיקר  לפרנסתו.

לעומתו, אצל עובד המתחבר דרך רבדים כמו הערכים ובעיקר הנחות היסוד, נוכל אולי לראות שילוב של אמונותיו עם אלו של הארגון, דרכו בהלימה עם זו של ארגונו. חיבור שכזה הוא לרוב לא מודע והישרדותי במהותו. אנשים מיישרים קו באופן לא תמיד מודע לערכי ואמונות הארגון על מנת להשתייך, להתמקם בתפקידם, להתקדם קדימה במעלה ההיררכיה או לזכות להערכה ו/או להוקרה לה הם זקוקים רגשית.

אדגר שיין הגדיר את מהות התרבות ב 1996 כך: "ההנחות הסמויות הבסיסיות על איך שהעולם צריך להיות, שקבוצה של אנשים שותפה להן ושמכתיבות להם תפיסות, מחשבות, רגשות ואת התנהגותם הגלויה".

9 הטיפוסים אכן עשויים להיות שותפים להנחות הבסיסיות על איך שהארגון צריך להתנהל. עם זאת, כל טיפוס באנאגרם ישזור עצמו במערכת האמונות והערכים הארגונית ויהפכה לדרך התנהגותו בעבודה, אך כל אחד יעשה זאת ממקום רגשי שונה ובדרך שונה תוך שימוש במנגנון האגו שלו.

כדוגמה להמחשה, ניקח את הבטיחות כערך תרבותי במפעל:

טיפוס 1: ערכי הארגון וחוקי האתיקה הארגוניים יהפכו אצלו למערכת החוקים על פיה יתנהל, זו הדרך הנכונה, כך מבחינתו עושים נכון וטוב.

דוגמה: מנהל 1 יעניש בחומרה על כל כשל בטיחותי, אי עמידה בתקני לבוש, ברמות דיווח על תקלות ובמועדים הקבועים בתקנון הבטיחות בחברה. יבדוק ויבקר בתדירות גבוהה את הביצועים.

טיפוס 2: מערכת הערכים הארגוניים יהוו זירה בה ינהל מערכות יחסים עם חבריו לעבודה ויפעל תוך שהוא הופך עצמו נחוץ לאחרים.

דוגמה: כמנהל עשוי להיות אמפטי, רואה את העובד על צרכיו חוזקותיו וחולשותיו ועל כן עשוי לגלות הבנה ו/או חמלה למי שלא עמד בסטנדרט בטיחות, יטפל בחומרה הנדרשת תוך שהוא מסביר ומכיל. למנהליו יציג מצג של שמירה על הכללים, כולל פעילותו החינוכית/הסברתית.

טיפוס 3: יציג מצג של הצלחות תוך בחירת פרויקטים ונושאים הקשורים בציפיות הארגון וערכיו. 3 יעשה בדרך זו שימוש במרכיבים התרבותיים כדי לקדם תדמיתו ובתוך כך את עצמו בארגון.

דוגמה: ידאג להיות מוביל בסקרי הבטיחות, להיות בראש טבלת מצטייני הבטיחות בארגון, יציב מחדש כמנהל, מטרות ויעדים חדשים לצוותו. ידאג להיות ולהיראות מוביל בכל פרמטר בתחום כמנהל או כעובד.

טיפוס 4: חש כיצד מערכת הערכים והאמונות הארגוניות הם הוא, מרגיש מחובר, מוצא דרך ייחודית ומקורית להביע אותן ובתוך כך לשמש השראה עבור שאר חברי הארגון.

דוגמה: ייצמד יותר לרעיון ולתפיסה של בטיחות ופחות לרוטינה ולהתנהגויות הנלוות והמוכתבות. ידבר אל צוותו במסרים רגשיים, מחברים לחזון הארגון, לצלקות שלו בתחום הבטיחות, עשוי להקדיש תשומת לאלמנטים אסתטיים הקשורים בלבוש או בשילוט.  

טיפוס 5: יעמיק, יחקור, יכניס הבנה, לוגיקה וידע סביב מערכת הערכים והאמונות, יהיה בשליטה על מידע הקשור בהם ובאופן יישומם.

דוגמה: יפתח אמצעי בקרה ותהליכים מתקדמים יותר. ינהל תחקירים מעמיקים יותר מכל טיפוס אחר עד להבנה מלאה את פרטי האירוע ולהסקת מסקנות להמשך. יפריד בהתייחסותו, בין התנהלות עסקית של עובד להתנהלותו הבטיחותית.

טיפוס 6: נצמד לערכים, לאמונות, מתוך צורך בקבוצת שייכות שתשמור עליו ותגן עליו ותיתן לו הכוונה לדרך.

דוגמה: יציג יכולת גבוהה בצפי סיכונים וליקויים בטיחותיים, יציג פתרונות לכשלים ויוביל ליישומם. היות ונע על הציר פחד- אומץ, לעיתים תחושת הפחד עשויה להיות מוחלפת באומץ ובלקיחת סיכון.

טיפוס 7: יכניס יצירתיות והתרגשות סביב עולמות התוכן הקשורים בערכים. יעבור מערך לערך מתוך שאיפה לחמוק משעמום וצורך להרגיש עצמאי ובשליטה.

דוגמה: יתקשה עם מגבלות בטיחותיות קשיחות הפוגעות בעצמאותו ומפתחות אצלו תחושה של סבל וחוסר הנאה. ימצא את דרך יישומו את הנהלים כך שיענו על צרכי הארגון אך גם יאפשרו מרחב תמרון אישי, יצירתיות ושינויים מעוררי עניין במידת הניתן. 

טיפוס 8: יהפוך את מערכת הערכים והאמונות לאמת אותה כמעט יהיה ניתן לומר שהוא המציא ולא הארגון. יוביל עשייה בנחישות לקידום פרויקטים סביב עולמות תוכן אלו.

דוגמה: ייצר יש מאין בנושא, יתכנן פרויקטים מורכבים הקשורים לבטיחות, רעיונות  כגון החלפת ציוד או הקמת מרכז בקרה מתקדם או מרכז הכשרה בנושא. יוביל בעשייה נחושה לביצוע ויישום ללא פשרות. ידאג לגייס לעצמו ולדרך אותה התווה את הגורמים והמשאבים הנחוצים בקרב ההנהלה ובקרב העובדים.

טיפוס 9: יתחבר לערכים כפי שהוא מתחבר לרצונות האחר. יוביל להרמוניה דרך קונצנזוס שיהיה מבוסס על ערכים ואמונות הארגון.

דוגמה: כעובד, יקפיד על הכללים וההתנהלות כפי שמצופה בארגון, יעשה זאת מתוך מקום של צורך להסתדר חברתית ולשמור על השקט והנוחות. כמנהל יוודא שהכללים וההקפדה הנחוצה עליהם ברורים לאנשיו ושהם שותפים לכך. יעביר את המסרים בצורה שלא תעורר מחלוקות או קונפליקטים, באופן מכבד וללא אסרטיביות.

למה זה חשוב?

הכרות עם טיפוסי האנאגרם של העובדים בארגון מאפשרת גישה אליהם עם המסרים על פי יכולותיהם להכילם ועל פי מניעיהם הרגשיים האישיים.

יש לזה ערך בניהול השוטף את העובד ובהנעתו לפעולה ולשיפור ביצוע. מנהל יוכל לבחור אם לפעול מול העובד כמנהיג מתגמל או כמנהיג מעצב בהתאם לרמת מחויבותו הערכית.

ההכרות עם הטיפוסים תסייע גם בתקופת קליטתו של עובד בארגון. הכרות עם מניעיו, יסייעו לקצר ולייעל את תקופת התמקמותו בתפקיד.